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QC七大手法的详细运用
时间:2018-09-17 08:19:32  来源:本站  作者:

  新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程,主要讲的是QC七大手法,而SPC(管制图)是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。

  QC旧七大手法指的是:检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

  旧七种工具是我们本次课程的内容,也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况,一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败,将成为公司升级市场的一个重要方面:几乎所有的OEM客户,都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面,例如TDI、MOTOROLA等。

  QC新七大手法指的是:关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

  相对而言,新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法,也从未成为顾客审核的重要方面。

  层别法是所有手法中最基本的概念,亦即将多种多样的资料,因应目的的需要分成不同的类别,使之方便以后的分析。

  层别法的应用,主要是一种系统概念,即在于要想把相当复杂的资料进行处理,就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。

  检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视,所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表,是不是有很多栏目空缺?是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改?是不是有很多栏目内容有待修改?

  以简单的数据,用容易理解的方式,制成图形或表格,必要时记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查之用。

  3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告,停止生产或向上级报告。

  4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的,必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。

  意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托(柏拉图)在分析社会财富分配时设计出的一种统计图,美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律,也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如:少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起,不合格品中大多数由少数人员造成等。

  根据收集的数据,以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类;计算各项目所占的比例按大小顺序排列,再加上累积值的图形。

  1.搜集数据;如063048正极片批量为20000PCS,不良品中变形600,露铝360,硬块120,暗痕60,其他不良60。

  2.作出分项统计表(按原因、人员、工序、不良项目等)A把分类项目按频数大小从大到小进行排列,至于“其他”项,不论其频数大小均放在最后; B计算各项目的累计频数;C计算各项目在全体项目中所占比率(即频率)D计算累计比率。(示范表格见下页)

  C依次累加频率,并连接成线.记入必要事项,如:图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。

  很明显,上图中变形和露铝为A类不良项,需立即采取措施改善;硬块为B类不良项;暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。

  3.对照采取措施前后的排列图,研究各个组成项目的变化,可以对措施的效果进行鉴定;

  4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾,而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因;

  5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。

  因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的,故又叫石川图,同时因其形状,又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。

  一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果,而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪,抓住关键因素,就需要利用科学方法,从质量问题这个“结果”出发,依靠群众,集思广益,由表及里,逐步深入,直到找到根源为止。

  1.表示产品质量的特性:尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等;

  常用:4M1E即人(员)、机(器)、料(原料)、法(工艺方法)、环(境),有时还可以补充软(件)、辅(助材料)、公(用设施)三方面。

  4.对中箭头所代表的一类因素,要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去,如有必要,可再次细分至可以直接采取行动为止。

  6.各箭头末端的因素中,凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号,按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况,还可加上其他简便记号。

  4.对应于一个特性可以作几个因果图,如可按4M1E作图,也可按工序进行分类,分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。

  1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员,人数最好4-10人,并推选一人主导(主持人);

  3.由集合的人员就影响问题的要因发言,发言内容记入图上,中途不可批评或质问(脑力激荡法);

  5.就所搜集的原因,何者影响最大,再由大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大的因素圈上红圈;

  6.与5一样,针对已画上一个红圈的,若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈;

  因果卡图一般长宽各数米,大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置,因果卡图的一般结构是:右上方为问题栏,简要说明问题的现状,作为进行质量改进的依据,右下方写明质量改进项目的目标(一般用定量值表示)、项目负责人以及项目实施期限;右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线;左方为鱼刺图形,鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡;下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋,分别装有两种不同颜色的卡片,供参与者填写之用。然后将卡片按一定规则分类(如4M1E)张贴于鱼刺图形上。如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡,右边张贴措施卡,用横线将对应的原因卡与措施卡相联。

  散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。

  3.准备座标纸,画出纵轴、横轴的刻度,计算组距。通常用纵轴代表结果,横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组?

  当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时,可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。

  需要强调的是,在使用散布图调查两个因素之间的关系时,应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素,才能使通过散布图得到的结果比较准确。

  为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形,所用来表示的图形。

  直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形,故我们亦称之为柱状图。

  1、简易七大手法:甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

  2、QC旧七大手法:特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图

  3、QC新七大手法:关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法

  计数值:以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。(数一数)

  计量值:以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据,一般为计量值,如长度、重要、浓度,有小数点的凡四舍五入都称之。(量一量)

  由生产现场所收集到后数据,必须有效的加以分析、运用,才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理,并作成图表,充分的掌握问题点及重要原因,是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。

  定义:1)根据所收集的数据,按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类,借以寻求占最大比率的原因状况或位置,按其大小顺序后排列,再加上累积值的图形。

  2)从柏拉图可看出哪一项目有问题,其影响度如何,以判断问题之所在,并针对问题点采取改善措施,故又称ABC图,(分析前面2-3项重要项目之控制。)

  b原因的分类包括材料别(厂商、成份等)。方式别(作业条件、程序、方法、环境等)、人(年龄、熟练度、经验等)、设备别(机械、工具等)。

  分类的项目必须合乎问题的症结,一般的分类先从结果分类上着手,以便洞悉问题之所在,然后再进行原因分析,分析出问题产生之原因,以便采取有效的对策。将此分析的结果,依其结果与原因分别绘制柏拉图。

  考虑发生问题的状况,从中选择恰当的期限(如一天、一周、一月、一季或一年为期间)来收集数据。

  a 各项目按出现数据大小顺序排列,其他项排在最后一项,并求其累积数。(其他项不可大于前三项,若大于时应再细分)。

  a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率,或损失金额,纵轴右侧刻度表示累计影响度(比率);在最上方刻100%,左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称,由左至右按照所占比率大小记入,其他项则记在最右边。

  绘图注意事项:1)柏拉图之横轴是按项目别,依大小顺序由高而低排列,[其他]项排在最后一位。

  4)次数少的项目太多时,可考虑将后几项归纳成[其他]项;其他项不应大于前几项,若大于时应再分析。有时,改变层别或分类的方法,亦可使分类的项目减少。通常,项目别包括其他项在内,以不要超过4~6项为原则。

  为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业,一般均以侦测产品之品质特性来替代“管理”作业是否正常,而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化; 那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常?故设定一合理之高低界限,作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态,即为管制图之基本根源。

  管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界 限比较,而以时间顺序

  一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性,而以制程变化的数据为分度;横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等,以时间别或制造先后别,依顺序将点绘于图上。

  在管制图上有三条笔直的横线,中间的一条为中心线(Center Line,CL),一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限(Upper Control Limit,UCL),在下方的称为管制下限(Lower Control Limit,LCL),对上、下管制界限之绘制,则一般均用红色之虚线表现之,以表示可接受之变异范围;至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线)品质变异之形成原因

  一般在制造的过程中,无论是多么精密的设备,环境,其品质特性一定都会有变动,绝无法做完全一样的制品;而引起变动的原因可分为两种,一种为偶然(机遇)原因,一种为异常(非机遇)原因。

  管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据,中心线为平均值,上、下管制界限以平均数加减三个标准差(±3σ)之值,以判断制程中是否有问题发生,此即修哈特博士所创之法。

  A 计量值管制图:所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得;如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有:

  B 计数值管制图:所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得;如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有:

  A2,D3,D4之值,随每组之样本数不同而有差异,但仍遵循三个标准差之原理,计算而得,今已被整理成常用系数表。

  1)各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作(测定)者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入,以便资料之分析整理。

  2)计量值变更管制图(X-R,X-R…等)其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法,一般原则以组之样本数(n)为参考,X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。

  3)中心线(CL)以实线记入,管制界限则记入虚线;各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。

  6)变管制图,二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上,可行的线) 管制图之判读:

  A 连续25点以上出现在管制界限线点中,出现在管制界限外点子不超出1点时。

  制程在满足上述条件时,虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限,但并非点子超出管制界限外亦可接受;这此超限之点子必有异常原因,故应追究调查原因并予以消除之。

  B 点子之动向代表制程之变化;虽无异常之原因,各点子在界限内仍会有差异存在。

  2)管制图使用前,应先决定管制项目,包括品质特性之选择与取样数量之决定。

  6)点子超出界限或有不正常之状态,必须利用各种措施研究改善或配合统计方法,把异常原因找出,同时加以消除。

  8)R管制图没下限,系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得,因之LCL取负值没有意义。

  9)制程管制做得不好,管制图形同虚设,要使管制图发挥效用,应使产品制程能力中之Cp值(制程精密度)大于1以上


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